在重庆市，一眼灶、一口锅、一张桌，有人烟的地方就可以撑起一大口火锅。可以说，火锅早已变成了三千万重庆人重要的生活习惯。#重庆火锅#
但是，为何重庆市迄今为止没能开出像海底捞火锅那样极具经营规模的火锅品牌？
重庆老火锅的烟火气
重庆市有一个“猪圈火锅”，最开始的店就开在一个山头上，边上是猪圈。重庆人吃火锅不注重环境，吃的是口味和气氛。
贴近生活的特性，让火锅渗透到重庆人的日常生活，变成重庆人的人文和饮食信念。
重庆老火锅人文的产生，要从重庆市独特的地形地貌及文化开始讲起。
重庆市位于嘉陵江、长江两江汇合处，是纯天然的港口。便捷的水路运输，让重庆市变成中国西部地区最大的交通枢纽，港口的码头如同重庆市的嘴，每一天吞吐着南来北往的船只和货物。
民国初年，入渝的羊牛通过川黔水道到重庆朝天门一代码头后，被赶到江边就地屠宰。弃之不用的羊牛内脏器官这些“下水”，被食不果腹的码头工人捡了去。这些人把这些“下水”装到瓦罐里，丢一把驱寒祛湿的花椒、辣椒当作配料，再在江边支个炉灶，三四个人围绕着边煮边吃。
真没想到这样的制作方法口味很好，没多久在码头工人之间流传开来。
再后来，码头老火锅从码头工人那边慢慢摆上了普通老百姓的饭桌。某些商家也从这当中察觉创业商机，将其引入店堂，进而加快了老火锅的普及化。
可以说，重庆老火锅始于码头，强盛于市井。
老火锅在民间普及化后，重庆人对其进行了改善，用牛油熬制的牛油火锅底，把重庆老火锅推入了1个新台阶。通过牛油滋润的食物，光泽度鲜艳，入口更加是鲜香味美，浮在火锅表层的牛油还能保证汤底的温度，比较适合边吃边聊。
重庆老火锅几经变化，但码头文化产生的“豪爽”“接地气”的特性自始至终没变，而且在这样的特质下，还催生出了丰富多样的火锅文化。
比如说，九宫格火锅的产生，是由于过去1个人吃不起火锅，又馋，受不了不吃咋办？只能几个人拼一锅吃，因此有了9宫格，便于每个人分菜。
重庆人不但人人爱火锅，还无处不火锅。
重庆南山有一家网红火锅店枇杷园火锅，商家包下了整个山，把火锅店开在山上。据传这一家火锅店有张餐桌，可容下上万人用餐。
火锅，已变成重庆人关键的生活方式。
重庆三耳火锅博物馆馆长聂赣如说：“重庆老火锅文化产业是三千万重庆人的无形资产。”
火锅也是重庆市餐饮行业的支柱性产业。
年重庆人社局数据信息表明，重庆老火锅年产值亿元，火锅从业人数80万，重庆市火锅加盟连锁店超十四万家。
二零二一年某宝发布的年度十大产业带中，重庆老火锅进入到“年度十大产业带”。
自上世纪90年代起，重庆老火锅就打开了首次全国扩张，小天鹅、孔亮、秦妈等品牌曾一度扩张趋势迅猛。
“火锅皇后”何永智的小天鹅火锅，年在天津市开首家全国连锁店。那时，每一天加盟热线不断，何永智一星期要飞八个地区谈合作，1个月开出一家加盟连锁店，最高峰时国内各地开家。
比海底捞火锅晚2年创立的孔亮鳝鱼火锅，二零零一年把店开到成都，打开大店称霸新时代。
在孔亮鳝鱼火锅最火爆的那时候，店面总面积平均一千一百㎡起步；等位的顾客，每天剥掉六七十斤瓜子、花生；一家店面每一天四五辆车载满配送3次，店内每一天切60斤腰花、斤鸭胗。
在成都市吹响牌子后，孔亮鳝鱼火锅打开加盟模式，二零一零年巅峰阶段，国内各地有六百家加盟连锁店。
这也是重庆老火锅的光辉阶段，刘一手、德庄、苏大姐、秦妈等牌子都是在国内各地开实体店，各大省市都能看见重庆老火锅。
这一场重庆老火锅的盛宴，到二零一零年戛然而止，自此，重庆老火锅集体“哑火”。
与重庆老火锅集体深陷沉寂产生对比的，是异地火锅品牌的兴起。
二零二零年餐饮业各业态领跑者排行显示：海底捞火锅、呷哺呷哺、小龙坎名列前三，重庆火锅品牌刘一手、德庄火锅仅排到第4和第5位。
贵为“火锅之都”，拥有三万家火锅店，重庆市为何开不出一家海底捞火锅？
海底捞火锅的感悟
要弄清楚重庆火锅为何不行了，最先要解答，海底捞火锅为何行？
很多人把海底捞火锅的成功归结为“超出消费者预期的服务项目”，但海底捞火锅董事长张勇说：人力资源管理体系才算是我们的竞争优势!
一九九九年，海底捞火锅开到西安市后，接二连三亏本。惊慌失措的张勇派遣左膀右臂杨小丽解围。杨小丽把海底捞火锅的核心竞争力——服务带到西安市，短短的2个月，海底捞火锅西安市店奇迹般地实现盈利。
可是杨小丽只有一个，如何培养更多的“杨小丽”？
经过几番思考，张勇的答案是：一整套悉心打造出的人力资源管理体系。
餐饮行业尤其是火锅领域，在人力资源管理这方面有两个难点：一个是好店长难找，而公司企业花大力气培养出来的店长难留，不是换工作就是自己当老板；二是火锅比其它菜式需要更多的服务，怎样激起职工发自肺腑的服务热忱和创意？
围绕着这两问题，海底捞火锅最后建立起一整套特有的人力资源管理管理体系，这套管理体系有4大核心内容：
1、师徒制
这是海底捞火锅由上而下战略定位的核心，也是海底捞火锅裂变式提高的核心。海底捞火锅的店长和职工，全部都是通过师徒制培养起来的。
餐饮行业扩张的核心是店长，新餐厅设立的各个阶段都离不开店长。所以，要开新店，就得先寻找到适合的店长。
通过师徒制，海底捞火锅的店长就肩负起培养新店长的责任。店长挑选有潜力的职工培养并参加店长培训，通过考核后，这名职工即可成为储备店长。
师徒制普遍的问题是“教会徒弟，饿死了老师傅”，为了更好地鼓励店长培养徒弟的主动性，海底捞火锅为店长制定了2种薪酬管理体系：
一个是得到自己经营餐厅盈利的2.8%；第二是将店长薪资与师徒制绑定，店长不但可得到自己餐厅盈利的0.4%，还能分走徒弟餐厅3.1%的盈利，及其徒孙餐厅盈利的1.5%。现实生活中，绝大多数店长都选择了第二类管理体系。在这类薪酬管理体系下，一位店长的月薪可达10万-12万元，年收入最多可达万元。
并且，能不能带出徒弟，不但事关店长的收入，还影响到店长的晋升。唯有一级店的店长，才有资质培养新店长，唯有培养出新店长，才有资质晋升小区经理。
每一位职工进到海底捞火锅后，都是会分配一位老师傅，一对一对其开展学习培训，老师傅还掌握着他的上升通道。
海底捞火锅为公司员工拟定了清晰的升职渠道：
管理升职方式：新员工-合格员工-一级员工-优秀员工-领班-大堂经理-店经理-区域经理-大区总经理-海底捞火锅副总裁。技术性升职方式：新员工-合格员工-一级员工-先进员工-标兵员工-劳模员工-功勋员工。后勤升职方式：新员工-合格员工-一级员工-先进员工-文员、出纳、会计、采购、物流、技术部、开发部-业务经理。这三条升职渠道涵盖了海底捞火锅全部职位，每一名公司员工只要勤奋工作，都是有机遇一级级往上升职，直到踏入高管。
近期刚退出海底捞火锅董事的袁华强就是这个晋升机制下的代表。他最开始是海底捞火锅的门童，仅用了六年时间，就晋升大区经理。
海底捞火锅的高管，大部分都是像袁华强这种，从基层工作一级级升上来的。
“我们的职业生涯发展途径肯定从基层一级一级往上升，不可坏了规矩。”张勇说。
二零二零年张勇公布退休方案，宣布除施永宏、苟轶群和杨小丽外，全部公司员工都是有可能参与管理者接任方案。而施永宏、苟轶群和杨小丽不参与，是“由于他们3位太贵了”。
除此之外，海底捞火锅还有1条独特的干部选拔制度：除了工程总监和财务总监以外，海底捞火锅全部干部都必须从基层服务生开始做起。
由于没服务过顾客，就不清楚服务生需要怎样的后厨支持。
不在意文凭与工作经历，只看工作能力。在这类晋升体系下，高管懂服务生的冷暖与压力，公司员工也感受到自己得到了公平公正对待。
2、计件薪酬制
海底捞火锅把店开到西安市以后，就开始探寻计件薪酬制。
那时候西安市一家店有一百零八张桌子，每一天桌客人，传菜组平常6人，双休日8人。在推行计件工资以前，店内一直人手不足，菜摆放在上餐窗口没人传。
之后海底捞火锅实行“多劳多得”的计件工资制，要求非传菜员传菜也是有另外收入。从那以后，无论是洗碗工还是清洁工，有时间都跑到上餐窗口等着传菜。
2个月后，这一家店职工从二百四十人降到一百八十人，公司开支没变，但工作效率提高了，职工平均收入还提高了30%。
3、柔性考核
海底捞火锅在考评上也走过许多弯路，早期给职工拟定各种各样kpi指标（关键绩效指标），例如要求每一家店面的翻台率、顾客杯子里的水不可以低于多少等。
结果，职工在实行的时候就非常容易变形，顾客本来不喝水，也要不断地加水，是因为不加会被扣分。
张勇之后想清楚了，流程、程序“雇佣”的是职工的两只手，但“锁住”了大脑的创造力，要让职工动脑筋，就需要把权力交给他们。
故此，海底捞火锅用客户满意度，来替代翻台率、利润率等考核指标，并把如何服务客户的权力，下放给职工。
比如说，海底捞门店每一个服务员都是有打折、免单的权限。对于此事，张勇的解释是：“只有他（服务员）才知道，能否把油洒客人身上了，或者菜能否咸了，他有权力按照这些判断能否打折或者免单。”
这类权力下放，激起了职工的创造力。
如今许多高端火锅店都是会给顾客配手机外套，这一个做法最开始便是海底捞火锅的服务员想出来的。
4、“把人当人对待”的公司文化
曾有人问张勇，海底捞火锅管理方法上的创新是什么？他想了想说，“把职工当人对待”。
海底捞火锅为职工提供有物管的小区寝室，与店面徒步距离不超过二十分钟；寝室装有电视、全自动洗衣机、空调、电脑，还有专门的保洁定时清洁卫生。
海底捞火锅还照顾职工的家里人，每个月给领班以上职工的父母派发几百块的补助；又在四川简阳建了一间寄宿制学校，职工小孩都能够就读。
海底捞火锅把职工当人对待，职工就把海底捞火锅当家对待。
一位在外资企业负责人力资源管理培训的人事到海底捞火锅“偷师”，她问了几名服务员相同问题：你们那么热情，为了什么？
这些服务员统一回答：海底捞火锅生意好了，我们就好了。
“让职工把公司好同个人好联系到一起，并不是1件容易的事。”这名人事感慨，“这类境界是外资企业里中高层管理人员也没有的境界。”
因此当有人问张勇“股东、职工、消费者哪一个重要”时，张勇回答：3个一样重要。
海底捞并不是火锅
海底捞火锅走红以后，许多风险投资机构找到张勇，要花钱给海底捞火锅开实体店，都被张勇拒绝了。
“1个公司要发展壮大，还是软实力的问题。当人力资源管理、信息化管理等管理体系都比较差的时候，你拿一堆钱开很多店，这不是加快毁灭吗？因此我认为如今并不是迅速扩张的时候，现在是静下来打造基本管理体系的时候。”
1家火锅店背后，相匹配着人力、财务、物流、供应链、管理等众多系统，没有这套底层管理体系，店面在复制的环节中，非常容易发生质量和服务不一致的问题。
海底捞火锅初期店少、人少的时候，没有专门的人力、财务、物流等部门，组织结构是纯店面模式。职工身兼多职，早上是财务、采购，晚上是服务员、厨师、传菜员。
之后店面越开越多，海底捞就抽调出一部分职工成立了人力、财务、采购、工程等职能部门，一同服务于店面，但难题也随之出现：职能部门的权益与企业发展不相关，转变成青蛙效应，没有生命力，效率低下。
一次，张勇问负责人力的施永宏，能否把招一个服务员的成本从一千八元降到元。施永宏说：“我们的同事都特别勤奋，常常加班，并且工资待遇和一线员工也有差距。”两人因此闹得都不开心。
各职能部门相互间内耗、推卸责任、相互之间抱怨，导致管理成本过高。
张勇分享过一件事情。一次，店面看到一块澳洲牛肉里有淤血，就通告中央厨房，中央厨房推卸采购，采购又推给供应商，最终供应商说：“那我怎么办？我要去退给海外？”
说到这里，张勇说，实际上就是一块牛肉，扔了也仅仅损害成本，但职能部门推卸责任导致的损害，是不可估量的。
从那时候开始，张勇就动了企业变革的心。
二零一二年，海底捞火锅提起“职能部门从监管变服务”，把人力、财务、工程、中央厨房等职能部门相继独立出去设立公司，从成本中心变为利润中心。
这不但让海底捞火锅甩开了很大的负担，独立企业也得到发展动力，效率提高了，职工的福利待遇也更好了。
就拿人事部门来说，独立以后创立的微海管理咨询，职工从人降低到70人，但招聘量从原先的1年两三万人提高到十万人，人力成本还降了不止一半。
到现在，要是整理一下海底捞火锅错综复杂的“关系图”会发现，以火锅来界定海底捞火锅早已过时。更确切地说，海底捞火锅是一个以火锅餐饮为核心的生态。
在这个生态中：原先的中央厨房，化身蜀海供应链，承担销售、产品研发、采购、生产制造、品保、仓储物流、运送、信息、金融等餐饮服务；工程部转变成蜀韵东方，承担海底捞门店装修；火锅料生产制造基地独立为现在的颐海国际，承担火锅料、蘸料、鸡精和调味品的供应；海底捞还和用友跨界合资，创立了餐饮云企业红火台，为餐饮行业提供管理信息系统服务。
这类海底捞裂变出去的企业，不但为海底捞门店提供服务，还把服务开放，企业迅速做大做强。
海底捞的火锅料供应链公司——颐海国际二零一六年在香港上市，现如今总市值已接近千亿，是我国调味品行业唯二的总市值近千亿的企业。依据企业最新财报，颐海国际第三方平台销售营业收入占比超百分之七十，已逐渐摆脱对海底捞的依赖。
更主要的是，当这一个基础管理体系夯实之后，海底捞火锅扩张的脚步就可以加速了。
海底捞火锅创立15年时，只开出了五十家店，但二零一五年到17年，2年就开出了家。
重庆老火锅还有可能
从海底捞火锅的成功案例中会发现，重庆老火锅全国各地扩张失利，重点在于落伍的经营管理模式。
从小天鹅、孔亮到德庄、刘一手，这些重庆老火锅品牌都把全国各地扩张的首发站选在成都，一炮走红，可如果跨出川渝，就问题频出。
一方面，是由于原料的原产地和物流运输条件受限，重庆老火锅的菜肴供货管理体系能辐射到成都市场，很难覆盖更大更远的市场；而另一方面，传统式的人力管理体系也不能支撑大规模的扩张，好店长难招、难留，职工工作积极性不高、员工流失率高，门店很难带来统一的用户体验。
就像张勇所讲，基本管理体系没夯实就忙着开实体店，相当于加快毁灭。
小天鹅火锅由于扩张速度太快，监管无法跟上，各种各样问题频发。何永智迫不得已像个“救火员”，忙着到处“灭火”，心有余而力不足。
而经历过“毛棉油”黑油碟事件，孔亮火锅刻骨铭心认识到“食品卫生安全、服务态度、营销方式等，要是当中任何1个环节发生问题，板子都会打在品牌上”。
二零一零年后，孔亮火锅转战金融业，从火锅市场退出。
但是，最近几年，重庆老火锅在全国各地又有了“卷土重来”之势，德庄、刘一手、渝味晓宇等品牌连锁店也开遍全国各地。
在“一超多强”的火锅市场布局中，产业链集中度低、小且分散化的重庆老火锅还有可能吗？正确的答案是“有”。
海底捞火锅以极致服务著称，但一些更重视食材和口感的消费者会觉得，口感不是很纯正。这2年兴起的巴奴火锅，便是把握住海底捞火锅在产品上的缺乏，以完美商品与海底捞火锅的极致服务产生差异化营销。
吃火锅终究吃的是口味，想要论口味正宗，非重庆老火锅莫属。这就是重庆老火锅的机遇。
这几年，一些地道的重庆市麻辣火锅到国内各地开实体店，开一家火一家。像珮姐老火锅，每到1个城市一定会出现消费者排长队的状况，好的店面每一天翻台5-6次。
重庆市也出现了像巴奴一样，走大单品路线的火锅加盟品牌。主推大刀腰片的“周师兄大刀腰片火锅”年开业，特色招牌菜就是大刀腰片，该店铺从来不打折也没有优惠，仍然去晚了需要排队。
重庆市底蕴浓厚的火锅文化，也为重庆老火锅崛起创造了条件。当今，重庆市已形成了集火锅原料种植、商品加工、品牌文化建设、检验测试、新产品开发、物流仓储、展示展销、消费体验为一体化的火锅全产业生态圈。
借助于重庆老火锅全产业链资源，利用精细化管理的运营，也许下一个海底捞，就来自重庆市。
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