年，中国餐饮协会第一次发布了“中国火锅品牌TOP50榜单”，重庆火锅独占鳌头，一举拿下15席，帮助重庆拿下了“中国火锅之都”的美名。
然而，从年开始，榜单上的重庆火锅品牌一年比一年少，到了年，曾经辉煌无比的重庆火锅在TOP50榜单中只剩下了8席，“中国火锅之都”的地位岌岌可危。
与年年下跌的重庆火锅形成对比的是海底捞。
年，在资本的推波助澜下，海底捞从两年前的多家门店，一跃扩张到家，年净利润达23亿，稳居中国餐饮行业的头把交椅，市值逼近亿港元。
数据来源：中商产业研究院正宗的重庆火锅被不正宗的海底捞打得“满地找牙”，重庆火锅究竟做错了什么？
1、德庄火锅：盲目向全产业链扩张
德庄火锅算是重庆火锅中的佼佼者，连续9年登上“中国火锅品牌TOP50”榜单。在全国拥有各种分店多家，超过海底捞的家，从门店数量上来说，当为全国第一火锅连锁品牌。
创始人李德建在年时，已感到海底捞给德庄火锅带来的巨大压力，在一次行业大会上对记者表示：
“重庆火锅正面临非常严峻的挑战，如果不改变，将很难面对新的市场，很难有新的突破和发展。”
李德建是敏感的，从年开始，重庆火锅竞争力持续下滑，5年内从15家上榜企业，跌落至8家。年，李德建未雨绸缪，召开了重庆火锅协会副会长级会议，把重庆上榜的企业全都请到一起开会，讨论产业调整和升级对策。
李德建提出的方案是由德庄火锅牵头，向火锅产业链上游进军，建立起覆盖开店装修、菜品供应、火锅底料制造在内的全产业链模式，降低成本，提高竞争力。
其实，李德建的方案和海底捞在全产业链上的布局一模一样。海底捞从年建立起第一家专供火锅底料的上游企业颐海开始，已在全产业链上布局超过10年。
刚开始，颐海只是海底捞旗下的一个子公司，专门负责跟供应商谈判代工。随着海底捞分店数量越来越多，年，颐海脱离海底捞，成立独立公司，自建火锅底料生产线，摇身一变成为火锅行业的上游企业，年上市，比海底捞还早两年。
除了颐海外，海底捞还有负责食材的蜀海，负责门店装修的蜀韵，负责员工管理的微海等多个独立上游企业。创立这些上游企业，张勇的目的只有一个：压低海底捞成本，为门店快速扩张做好基础工作。
年，海底捞上市之前，仅有家门店。
上市募资后，为了维持营收增长，海底捞开启了疯狂开店模式：开店家，年开店家，几乎每年门店数量要增长8成。
如此高速的扩张速度，对供应链提出了苛刻的要求，如果还是依靠第三方供货，显然会冲击新开门店的菜品品质。独立建立上游采销体系，从某种意义上来说，是海底捞不得以而为之，是为了适应门店的高速扩张。
李德建看清了海底捞模式，迷信规模经济。按照经济学原理，一家工厂规模越大，成本越低，低成本带来竞争力。
德庄也开始布局火锅的全产业链。公开数据显示，德庄火锅旗下拥有食材加工厂、辣椒加工厂、农产品采购公司、餐饮管理公司等配套独立公司，拥有和海底捞一样覆盖上游供应链的能力。
德庄火锅虽然坐拥多家门店，但采购渠道不一。门店被分为了自营店、控股店和特许加盟店三种模式。德庄火锅能直接控制的只有自营店，控股店和特许家门店的采购不归总部管理，允许从当地自行采购。
由于采购量不足，大大影响了德庄火锅在上游供应链中的议价能力。为了弥补自身采购量不足的短板，德庄又向其他火锅店开放了供应链，希望转型成为一家第三方供货企业。但多数火锅企业反映：德庄底料的性价比远不如海底捞。
海底捞布局上游供应链是为了增加竞争力，降低成本，德庄照猫画虎，把上游公司变成了企业发展的负担，进退不得。
令德庄火锅尴尬的是，据北京第三方机构预估，德庄火锅品牌价值仅为4.2亿，海底捞高达亿，是前者的81倍。
2、潮火锅：高水准服务难以坚持
年中信出版社出版了一本名为《海底捞你学不会》的传销书，书中用了很大篇幅描写海底捞如何巅峰了消费者对餐饮服务的概念，指出服务是海底捞的核心竞争力。
该书出版后，引发了餐饮业不小的地震。年，一家名为“潮火锅”的火锅店在重庆悄然开业，潮火锅一亮相就打出了“要做重庆海底捞”的品牌口号，誓要在服务上与海底捞死磕：
美甲、擦鞋一样不少，有的门店还搬来了光疗机，直接在排队的时候搞起了理疗服务。
顾客一落座，潮火锅立刻会有一名专职服务员热情的凑上来，提供贴心的服务：给女性顾客提供扎头发的橡皮筋和装手机的袋子，帮男顾客跑出去买香烟等等，服务层面与海底捞一模一样，甚至还有加码。
在口味上，潮火锅没有盲目跟风海底捞，而是坚持重庆风味，一样的大铁锅，一样的老油，正宗重庆味。
照理说，这样一家有想法的火锅店，发展应该不错。但8年过去了，潮火锅依旧没有走出重庆。
美团上显示，重庆仅有7家门店，人均消费仅50元，与拥有家门店，人均消费元的海底捞相比，如同小桨板撞上了大航母。
海底捞高水准服务是建立在服务人员受到同等待遇情况下的等价交换。年，员工工资支出占海底捞总支出的30.1%，远高于行业平均水平的22.4%。
一名刚入职的普通服务员，光保底薪资就有元，比同行元的平均工资要高，再加上提成，如果算上加班，一个月拿到元不是难事。
反观潮火锅，服务人员平均月薪只有多元，店里留不住老人，每月离职人数占门店总员工的20%左右。换而言之，潮火锅每半年就会换一批新员工。
其实，年的潮火锅也尝试过给服务员高出行业平均薪酬的薪水，每月可达多元，在当时丝毫不逊色于海底捞。
但潮火锅忽略了海底捞的租金优势，海底捞凭借品牌优势，开店前三年，无需房租，大大降低了成本。
潮火锅每月支出中有30%的薪酬成本和20%的房租成本，两个硬性支出成本超过50%，加上30%进货成本，潮火锅可供调用的流动资金低于20%，人员工资和房租又年年上涨，很快现金流难以为继，年，潮火锅放弃了海底捞服务模式，重归传统。
海底捞用上游产业链优势和场租优势维系人员的高工资和企业的高利润，从这两点来看，海底捞的确难以模仿。
3、重庆小天鹅：败于资本
年，在“中国火锅品牌TOP50”榜单发布会上，眼尖的记者发现了消失在舆论视野中很久的何永智，这位曾经在中国火锅界呼风唤雨的女强人已经多年没有出现在行业会议中。
记者立刻抓住机会问她：“如今的小天鹅火锅如何了？”何永智不失礼貌地回答：“小天鹅正在变革，有消息的话我会第一时间通知大家的。”
重庆小天鹅曾是重庆火锅第一品牌。这家花0元创立的小火锅店，开始的故事如同海底捞一样，何永智从重庆街头的一家只有三张桌子的小店做起，90年代，把门店开遍了全国。
为了走出重庆，何永智发明了“鸳鸯锅”，一半香辣，一半不辣，一锅两吃在当时要算新鲜事，把不吃重庆辣锅的顾客也吸引到了小天鹅。巅峰时，小天鹅拥有多家直营门店，与小肥羊并称“火锅双雄”。
年，中国第一批餐饮企业迎来了上市潮，全聚德、俏江南、小肥羊相继向证监会提出了上市申请。小天鹅作为重庆第一火锅品牌，自然不甘落后，年，小天鹅引进了美国红杉资本和亚洲创投的万美金，开始为上市做准备。
火锅店要上市，规模和盈利必须达到一定要求，为了快速扩张规模增加盈利，何永智在接受风投时附加上了一个条款：两年内新开直营店家，销售收入超过40亿，三年内赴美上市。
为了吸引更多人来小天鹅消费，何永智聘请了大量外部专业人才参与改造重庆火锅，牺牲了重庆特有的香辣味，做成能被最多人接受的平庸口味。
此举大大折损了小天鹅在重庆当地人心目中的口碑。
加上盲目扩张，小天鹅拿到资金后，尝试走高端路线，连续新开了6家旗舰店，内部装修豪华，光装修费用就高达万元/家。一位火锅同行评论说：“6家店装修就用了0万，这要卖多久火锅才能收回成本？”
年，美国爆发次贷危机，金融海啸席卷全球，美国资本市场一片哀嚎，小天鹅3年内上市计划被打断，何永智拿出了替代方案：回国上市。
年后，中国股市也迈入了漫长的“熊市”，沪指从点跌至点，市值蒸发了75%，年，证监会宣布暂停新股IPO。
年-年，小天鹅两头踩空，冲刺上市失败，无法从股市募集新的资金，同时背上了银行巨额贷款，举步维艰。
年，传出小天鹅即将被弘毅基金收购的消息，最后双方无法在经营权上达成协议而告吹，年，小天鹅又关闭了为冲刺上市开设的高端门店，改建酒店，扭转高端门店持续亏损的囧境。年，重庆小天鹅火锅消失在“中国火锅品牌TOP50”榜单中。
有重庆火锅从业者评论说：“如果不是因为冲刺上市背负了大量债务，小天鹅本有机会成为中国火锅第一股的。”
4、海底捞：资本的胜利
今日资本是国内数一数二的投行，京东、美团、瓜子二手车等互联网明星企业中都能看到今日资本的身影。今日资本以大胆的投资、稳健的收益闻名于风投界。
年，海底捞上市，成为火锅现象级企业后，有位今日资本的员工向老板徐新报告：“我们能否投资一些餐饮企业？”
徐新听后直摇头：“你怎么还想从餐饮上赚钱？难道你还在等第二个海底捞吗？”
在全国35万家火锅店中，只有海底捞和呷哺呷哺两家上市企业，将范围缩小一下，在火锅密集度最高的川渝地区的15万家火锅店中，海底捞是唯一的一家上市公司。
徐新的悲观不无道理，想要在15万家火锅店中押中下一个海底捞的概率约等于0，大资本是不会进入的。
中餐是一项非常传统的行业。一家中餐厅的口味过于依赖大厨个人的能力。同样一个重庆火锅，家店做出来种味道，放多少花椒、多少油都没有标准，做的最好吃的大厨对调料的理解。
好吃的中餐天然具有不可复制性，无法标准化生产。实现标准化——大规模扩张——形成规模效应——上市套现，这是资本对餐饮的要求，99%的中餐厅跨不过第一步，能走完四步的餐饮企业屈指可数。
如果去街头采访10个重庆人，问他们海底捞好吃吗？得到的绝大部分答案肯定是否定的。
因为海底捞为了实现大规模扩张，舍弃了菜品特色，采取能被最多人接受的标准化生产，标准化意味着平庸。
从某种意义上来说，海底捞的成功是中餐的失败，资本的胜利，现在的海底捞是资本期待看到的海底捞。
新鲜热辣的海底捞失去了川渝火锅的特色，心乱如麻的重庆火锅想要突围，势必要走上一条“去重庆味道”的道路，小天鹅曾有这样的机会，却败给了天时。
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